Quando um incorporador fecha um terreno, aprova um projeto e começa uma obra, existe uma coisa muito clara na cabeça dele: construir um empreendimento.

Tem terreno, projeto, orçamento, cronograma, obra, lançamento, vendas e, lá na frente, a entrega das chaves. Tudo isso é concreto, mensurável e acompanhado de perto, porque qualquer erro nessas etapas pode comprometer o resultado financeiro da incorporação.

Só que existe outro empreendimento sendo construído junto, mesmo que ele não saiba.

E este, apesar de não aparecer em nenhuma planta, memorial de incorporação, cronograma de obra ou ser registrável em cartório, também pode determinar o sucesso ou o fracasso dos seus próximos lançamentos.

É o que chamo de Empreendimento Paralelo.

Ele começa junto com o primeiro, mas é construído de uma maneira completamente diferente. Enquanto um ganha forma com concreto, aço, paredes, elevadores, apartamentos e áreas de lazer, o outro vai sendo construído pelas decisões que a incorporadora toma durante toda a vida daquele empreendimento.

Como atrair o cliente?

Para onde direcioná-lo?

Quem atende primeiro?

Como o produto é apresentado?

Quem realmente gerencia a venda?

Quem fecha o negócio?

Como a House será montada e tratada?

Quais imobiliárias participarão?

Como gerenciá-las?

Quanto pagar de comissão?

Quem faz o pós-venda?

Quem acompanha os clientes à obra?

Quem protege a incorporadora dos maus fregueses?

O que a incorporadora faz com o que aprendeu durante o lançamento?

E no dia da entrega das chaves, os dois empreendimentos ficam prontos:

O de concreto e o da reputação.

O primeiro será entregue ao comprador e pode atravessar gerações. Já o segundo, será entregue como uma mensagem ao mercado, e pode ser derrubado em um único lançamento.

E como é ele que decide o sucesso das próximas incorporações, merece muito mais atenção do que normalmente recebe.

Vou dar um exemplo.

Imagine que um empreendimento seja lançado hoje. Durante os próximos dois ou três anos, enquanto a obra avança e as unidades são vendidas, milhares de pequenas experiências serão criadas em torno daquele produto.

Um cliente pode ser muito bem atendido e sair dali falando bem da incorporadora para outras pessoas. Outro, pode ter uma dúvida simples, não conseguir uma resposta satisfatória e concluir que não vale a pena comprar.

Um comprador pode ter todas as suas solicitações e necessidades resolvidas. Outro, pode entrar no que chamo de “limbo da incorporadora”, simplesmente não ser atendido, ficar inseguro, pedir o distrato ou entrar com uma ação judicial, e ainda colocar a boca no trombone, contaminando os demais futuros condôminos.

Um corretor da house pode encontrar facilidade para trabalhar, receber as informações que precisa, ser protegido, tratado como parte da empresa e perceber que aquela incorporadora respeita e valoriza o seu trabalho. Outro, pode ser tratado como se fosse adversário da própria incorporadora, ter informações importantes ou acessos negados, ou ainda, ser atropelado eticamente por uma imobiliária ou pelo próprio incorporador.

Um corretor de imobiliária pode se sentir acolhido pela House. Outro, pode ligar pro stand atrás de uma informação e ser tratado como um inimigo, tendo o acesso dificultado ou bloqueado.

Uma imobiliária pode se sentir valorizada como parceira e continuar levando, com segurança, clientes pros próximos empreendimentos. Outra, pode perceber que existe uma disputa permanente com a house e simplesmente deixar de trabalhar aquele produto.

Agora, vou dar outro exemplo, para não restar dúvida.

Imagine duas incorporadoras que terminam um empreendimento com o mesmo número de unidades vendidas.

Uma passou três anos criando bons relacionamentos, ouvindo seus clientes, capacitando sua House, respeitando seus parceiros, corrigindo os problemas que apareceram e aproveitando as informações que surgiram durante as vendas para melhorar seus próximos projetos.

A outra passou os mesmos três anos apenas tentando terminar o estoque e, para isso, permitindo a insanidade do modelo de vendas tradicional e a guerra entre as imobiliárias e a própria house, envolvendo os seus clientes.

Ambas podem ter vendido 100% das unidades, mas elas não chegarão ao próximo lançamento carregando a mesma coisa.

Uma terminou só com o empreendimento vendido. A outra, terminou com um mercado mais preparado para receber o próximo.

E é essa segunda construção que quase ninguém coloca na conta, porque nada disso aparece no cronograma da obra, mas quando chegar a hora do próximo lançamento, tudo isso estará lá, registrado.

É por isso que cada empreendimento não pode ser visto como um acontecimento isolado.

Quando você termina um lançamento, não começa o próximo do zero. Você deve levar a ele todas essa métricas recolhidas, sem desperdiçar mais nenhuma informação, como normalmente acontece no modelo tradicional.

Ou seja, os clientes que conheceu, os corretores da House que aprenderam a trabalhar com você e em equipe, assim como a experiência desse time em cada ciclo evolutivo, as imobiliárias que passaram a confiar ou a desconfiar da sua incorporadora, os problemas que resolveu, os que deixou para trás sem resolver, e, principalmente, a reputação que construiu durante esse período.

Veja, isso pode parecer abstrato quando falamos de um empreendimento que ainda está vendendo, mas deixa de ser no momento de colocar outro produto no mercado, porque uma incorporadora que entrega uma boa experiência, para todos os envolvidos na incorporação, dificilmente começa a próxima história no mesmo lugar de outra que acumulou conflitos, reclamações, informações desencontradas e clientes insatisfeitos.

O produto principal pode até ser excelente nos dois casos, mas o mercado não os receberá da mesma maneira.

Então, para ficar bem claro, o Empreendimento Paralelo não começa depois da entrega das chaves.

Essa construção acontece desde a sua primeira decisão sobre quem vai atender seus clientes, passando pelas demais escolhas, como...

Se terá uma house ou uma House, qual autonomia dará a esses corretores, se deixará informações importantes restritas à incorporadora ou se elas chegarão rapidamente a quem está diante dos compradores...

Se a comissão será tratada como custo, que precisa ser economizado o máximo possível, ou como parte essencial da força de vendas...

E o que fazer quando um cliente reclamar.

Principalmente, se vai apenas corrigir algum problema daquele empreendimento, praticamente no automático, ou se irá entender por que ele aconteceu para não repeti-lo no próximo.

São decisões que podem parecer pequenas quando analisadas isoladamente, mas que, somadas durante anos de incorporação, acabam construindo o que chamo de Retroalimentação Positiva, o terceiro pilar de um lançamento imobiliário bem-sucedido.

É assim que a reputação de uma incorporadora é construída, lançamento a lançamento.

Muitas incorporadoras, porém, tratam cada novo lançamento como se fosse uma nova batalha, com uma nova verba de marketing, novas imobiliárias, novos corretores, novo stand e uma nova tentativa de fazer o mercado prestar atenção naquele produto.

Só que os clientes não esquecem tão facilmente o que aconteceu no lançamento anterior, muito menos os corretores.

E a própria incorporadora, quando olha com cuidado pros números e pros problemas que apareceram, deveria perceber que o empreendimento anterior deixou muito mais informações do que somente a quantidade de unidades vendidas.

Ele mostrou o que funcionou, o que não funcionou, onde os clientes tiveram dificuldade, quais foram as maiores objeções, quais se repetiram mais, quais argumentos funcionaram, quais informações ficaram faltando, quais características do projeto foram valorizadas e quais foram ignoradas, onde a House conseguiu realmente acertar, onde as imobiliárias ajudaram ou prejudicaram e onde o modelo de vendas atrapalhou.

Ou seja, toda essa informação deve estar na mesa quando o próximo projeto começar a ser pensado, especialmente com a participação da House...

Para que o outro empreendimento não seja construído praticamente do mesmo jeito, mas com a expectativa de que o resultado seja diferente, principalmente se as vendas do anterior foram difíceis ou ele chegou a encalhar criticamente, como aconteceu comigo.

Quando a incorporadora precisa vender um empreendimento, não pode olhar apenas pra quantidade de unidades que ainda estão no estoque. Precisa olhar para tudo que está acontecendo ao redor delas e entender que cada decisão tomada naquele momento também está construindo as condições em que os próximos produtos serão lançados.

É por isso que uma House não deveria ser vista apenas como uma equipe contratada para vender as unidades que sobraram.

Ela está participando da construção desse empreendimento paralelo, assim como as imobiliárias, mesmo que não estejam mais nos plantões...

Além dos demais setores da incorporadora e o próprio incorporador, principalmente, porque é ele quem decide como todas essas peças vão trabalhar juntas.

A PRIMEIRA RACHADURA NO EMPREENDIMENTO PARALELO

Durante doze anos, fiz parte do Time da Casa de três grandes incorporadoras de Belo Horizonte.

E na última, onde fiquei por nove anos, conseguimos fazer algo bem improvável:

Desencalhar um empreendimento com mais de três anos de lançado e bastante queimado no mercado, apenas mudando o modelo de vendas e o posicionamento da House.

Foi assim que terminamos de vender todas as unidades, antes desse estoque virar um pesado passivo pós-chaves.

(Conto mais detalhes no próximo artigo)

Só que, mesmo a House tendo resolvido o modelo de vendas, de baixo pra cima, mostrando na prática que ele funcionava...

E mesmo esse modelo prevalecendo como regra por um bom tempo...

A incorporadora voltou, aos poucos, pros velhos e nocivos hábitos que tínhamos custado a eliminar pela raiz.

Ou seja, o lobby das imobiliárias voltou a fazer efeito e elas voltaram a ocupar o espaço que antes era só da House.

O novo modelo de vendas começou a perder força e pequenas decisões equivocadas foram sendo tomadas.

Uma aqui, outra ali...

E mesmo com os alertas constantes da House...

Nada disso parecia muito grave aos olhos do incorporador, mesmo sendo exatamente os mesmos erros cometidos no passado.

Até que...

A primeira rachadura apareceu no Empreendimento Paralelo, e os produtos seguintes começaram a encalhar também.

Ali ficou claríssimo que o verdadeiro desafio não foi só construir um modelo de vendas realmente funcional. Era também proteger esse modelo contra os velhos e nocivos hábitos do mercado...

Além de proteger os corretores, os clientes e, principalmente, proteger a própria incorporadora contra ela mesma.

Porque o empreendimento paralelo é exatamente isso: a construção da reputação da incorporadora através das sucessivas decisões que ela toma ao longo dos seus empreendimentos...

E bastam poucas decisões erradas para ele desmoronar.

Os últimos dois empreendimentos que participei repetiram exatamente os mesmos problemas que tínhamos resolvido com maestria.

Foi então que...

Depois de cumprir o meu papel até o final no último produto lançado...

Principalmente, buscando a segurança da obra e dos clientes que em mim confiaram...

Tomei a decisão pessoal de sair dessa incorporadora.

E foi a partir dessa decisão que começou uma nova etapa da minha história.

O que fiz em seguida está no próximo artigo.

Mas antes de avançar...

Acredito que agora você esteja pensando no seu último lançamento, naquele que está encalhado neste momento ou naquele que está prestes a ser lançado.

Seja qual for o seu caso, gostaria que você se fizesse uma pergunta:

Que empreendimento paralelo a minha incorporadora construiu até aqui?

Não precisa me responder agora. Aliás, é melhor nem responder rápido demais, porque a resposta pode estar justamente nas coisas que você considera pequenas demais para colocar nessa conta.

E são elas que, somadas, podem decidir como o mercado vai receber o seu próximo empreendimento.

Abraço,

Ismael Sant'Ana